Един от най-често срещаните въпроси за развитие на лидерство, който чувам от ръководителите, е: „Защо планирането на приемствеността се чувства като такава загуба на време?“

процеса планиране

Правя много работа по коучинг и наследяване на изпълнителни директори с моя добър приятел Джим Мур. Джим е бившият CLO на три големи компании. Ето някои от нашите мисли за това как да превърнете наследяването на лидерство в по-подходящ процес във вашата компания.

Много от изпълнителните директори, с които разговаряме в наши дни, изразяват загриженост относно липсата на стабилност в техните компании. Те са много притеснени, че им липсват достатъчно кандидати „готови сега“, които да заменят планираните и непланирани загуби на ключови лидери. В резултат на това бъдещата приемственост и изпълнение на бизнеса е изложено на риск. Същите тези ръководители ни казват също, че техните компании правят планиране на приемствеността от години. Средно ръководителите, с които се срещаме, дават на процеса на планиране на наследяване оценка C +, а изпълнението на плановете за наследяване оценяват D. Ако сте сред компаниите, които не са доволни от въздействието на процеса ви на планиране на приемствеността, имате много компания. Ето четири практически идеи за това как можете да получите по-голямо въздействие от усилията за планиране на приемствеността на вашата организация.

1. Променете името на процеса на от Планиране на наследството на Развитие на наследството.

Плановете не развиват никого - само опитът за развитие развива хората. Виждаме, че много компании влагат повече усилия и внимание в процеса на планиране, отколкото в процеса на разработване. Процесите за планиране на наследяване имат много задачи - формуляри, диаграми, срещи, срокове за изпълнение и контролни списъци. Те понякога създават фалшиво усещане, че процесът на планиране е самоцел, а не предшественик на реалното развитие. Много хора попадат в същия капан по отношение на физическата годност. Може да имаме фантастични планове за отслабване. Може да сме много горди с нашите планове, които включват подробни ежедневни цели за диета, консумация на алкохол и упражнения. И ако изпълнението ни беше наполовина по-впечатляващо от нашето планиране, щяхме да бъдем много елегантни. Нашият фокус трябва да бъде върху отслабването, а не планирането за отслабване.

2. Измервайте резултатите, а не обработвайте

Тази промяна на акцентите е важна по няколко причини. Първо, ръководителите обръщат внимание на това, което се измерва и какво се възнаграждава. Ако развитието на лидерство не е достатъчен приоритет на компанията за установяване на целите и проследяване на напредъка спрямо тези цели, ще бъде трудно да накарате какъвто и да е процес на планиране на приемствеността да работи. Второ, актът на ангажиране с висши ръководители за установяване на тези цели ще изгради подкрепа за планиране на приемствеността и собственост за развитие на лидерството. Трето, тези резултати ще помогнат за насочване на бъдещи усилия и корекции в средата на курса.

Показателите, които една компания би могла да установи за развитие на наследството, могат да включват цели като процента на свободните работни места на изпълнително ниво, които всъщност са запълнени с вътрешна промоция спрямо външно наемане, или процента от промоциите, които всъщност идват от високопотенциалния пул. Твърде често откриваме, че компаниите измерват само процента от мениджърите, които са изпълнили действащите планове за наследяване.

3. Нека бъде просто.

Понякога откриваме компании, които добавят прекалено сложни критерии за оценка към процеса на планиране на приемствеността в опит да подобрят качеството на оценката. Някои от тези критерии са предизвикателство дори за учените по поведението да оценят, още по-малко средният линеен мениджър. Тъй като процесът на планиране е само предшественик за фокусиране на развитието, той не трябва да бъде перфектен. По-сложни оценки могат да бъдат вградени в процеса на разработване и да бъдат администрирани от компетентен треньор.

4. Останете реалисти.

Следват два класически примера как плановете за наследяване може да нямат реализъм:

Ръководителят на инженерството е високоефективен лидер, който има потенциала да бъде главен оперативен директор. Тя винаги е била в инженерна роля. Ако имаше опит в продажбите, тя щеше да бъде още по-готова да бъде главен оперативен директор, така че нейният план за развитие е написан, за да включва преместване на работа за ръководител на продажбите. Тази компания обаче никога не би поела риска да постави някой, който няма опит в продажбите, на най-добрата позиция в продажбите - така че нейният план за развитие вечно казва „преминете към работа по продажбите“, въпреки че това никога няма да се случи.

Финансовият директор е високоефективен лидер, който е преминал всички критерии за оценка, за да бъде кандидат с висок потенциал, готов вече за работа на изпълнителен директор. Казват му, че той е най-добрият кандидат. Главният изпълнителен директор обаче не може да понася този тип и в резултат на това той никога няма да получи работата, стига този главен изпълнителен директор да има думата по въпроса.

Въпреки че плановете за развитие и схемите за приемственост не са обещания, те често се предават като такива и могат да доведат до разочарование, ако не са реалистични. В крайна сметка, не се дръпнете около високоефективни лидери с нереалистични очаквания за развитие. Дайте обещание за наследяване само ако има реалистичен шанс това да се случи!

Вярваме, че четирите предложения по-горе могат да помогнат за преместване на фокуса на вашата организация от планиране към развитие - и да постигнете по-голяма дълбочина в силата на вашия пейка.

Моля, изпратете ни вашите предложения относно планирането на приемствеността и как може да се подобри процесът. Всеки ваш личен пример е добре дошъл.

Маршал Голдсмит е признат за един от водещите световни изпълнителни преподаватели и треньори. 30-те книги на д-р Голдсмит включват „What Got You Here Won't Get You There“ и MOJO.