Когато 2-ри лейтенант от армията Джоузеф Райли беше старши в Университета на Вирджиния, той се класира на 10-то място от 5 579 в Националния списък за заслуги на резервните офицери (ROTC). След дипломирането си той с гордост е назначен за офицер от армията и е избран за стипендиант на Роудс за обучение в Оксфорд, където следва магистърска степен по международни отношения.

трансформирането

Оттам започнаха неприятностите. През 2015 г. армията информира Райли, че поради престоя си той не е повишен заедно с 90% от своите връстници в ранг 1-ви лейтенант и скоро ще се изправи пред съвет, който да определи дали изобщо трябва да бъде отделен от армията . Намесата на началника на генералния щаб на армията генерал Марк Мили спаси Райли. Днес той продължава да носи униформата.

Историята на 2-ри лейтенант Райли е мечта на всеки работодател и задържането му във въоръжените сили е добро за Министерството на отбраната, организацията, която имах честта да ръководя от 2015 до 2017 г. Но протоколите, които почти доведоха до напускането му от армията са кошмар на работодателя. Когато се бори за талант в конкурентен свят, никоя организация - камо ли най-голямата в света, с най-големи залози - не може да си позволи да загуби служители като 2-ри лейтенант Райли.

Случай като Riley’s ще накара всеки лидер да погледне внимателно управлението на талантите в своята институция, но е особено тревожен в Министерството на отбраната. Когато американците размишляват върху това, което прави тяхната армия най-добра, това не е просто нейната ненадмината технология, близо 600 милиарда долара годишно, които харчим за нея, нейната убедителна мисия или нашата мрежа от световни съюзници. Американската армия е най-добрата бойна сила, която светът някога е познавал, заради хората, които привличаме към всички доброволци. Но традициите и правилата, които укрепиха американската армия през последните 250 години, понякога могат да затруднят вербуването и задържането.

Ето защо като министър на отбраната предприех стъпки за трансформиране на кадровите политики на отдела. Работейки със съвместните началници на щабовете и отделните военни служби, които отговарят за обучението и оборудването на персонала, стартирахме нашите инициативи „Сила на бъдещето“, за да направим отдела по-отворен, по-гъвкав и по-подкрепящ алтернативни пътища като 2-ри Лейтенант Райли. Но докато е постигнат значителен напредък и логиката зад инициативите е желязна, работата по изграждането на Силата на бъдещето все още не е завършена. Това, което научих и представям тук, ще помогне на лидерите в Министерството на отбраната и Конгреса да завършат започнатото и вярвам, че тези уроци могат да помогнат на лидерите в частния сектор да направят необходимите промени в управлението на талантите си, за да продължат и да продължат напред.

Когато положих клетва през февруари 2015 г., оставайки две години в администрацията на Обама, поех конкретен ангажимент да гарантирам, че американските военни продължават да бъдат място, където най-добрите американци искат да служат. Тогава ми беше ясно, че Министерството на отбраната ще трябва да е в крак с драматичните промени - много от тях технологични - преструктуриране на икономиката, пазара на труда и управлението на човешките ресурси.

Направихме промяна в начина, по който отделът мислеше и третираше таланта през пълния цикъл на кариерата на нашия униформен и цивилен персонал, от набирането им през обучението, повишаването, задържането и пенсионирането.

Докато се впускахме в предизвикателството, стана ясно, че наборът от налични таланти, от които отделът може да привлича и набира млади американци, бързо се свива. Американските военни се нуждаят от поне 250 000 млади хора, за да се присъединят всяка година. Но от над 4 милиона мъже и жени, които всяка година навършват 18 години, само 29%, или около 1,2 милиона, са завършили гимназия (или са спечелили своя GED), които отговарят на стандартите за набиране на военни и имат право да служат. (Основните бариери са затлъстяването, употребата на наркотици и проблемите със закона.)

Въпреки че професията на оръжието е уникална в много отношения, знаех, че за да изградим Силата на бъдещето в относително успешна икономика, ще трябва да се конкурираме с някои от най-добрите работодатели в Америка и затова се опитахме да се поучим от тях . Научихме, че ще трябва да променим начина, по който използвахме анализи и данни и начина, по който управлявахме нашите кадрови процеси. Но повече от това, ще трябва да направим фундаментални промени в начина, по който привличаме, развиваме и усъвършенстваме таланта си и как помагаме на хората от отдела да се върнат към цивилния живот.

Привличане на талант

Първо, Министерството на отбраната трябваше да намери начин да увеличи набора от висококачествени кандидати, склонни към служба. Изправихме се пред географски предизвикателства и предизвикателства за осведоменост. Близо 40% от всички военнослужещи в активна служба са от само шест държави. В същото време военната служба се превърна в нещо като семеен бизнес: Тези, които са се присъединили към армията, са почти два пъти по-склонни да имат родител, който е служил. Данните показват, че повечето млади хора не са сигурни - или дори погрешно информирани - за това какво би могло да означава за тях да носят униформа.

За да преодолеем тези предизвикателства, започнахме да променяме къде и как набираме и рекламираме. Отделът започна да изпраща вербовчици в 44-те щата, където изостанахме. Поставихме основите, за да призовем влиятелните хора, на които младите хора имат най-голямо доверие - техните родители и семейство, учители, треньори, съветници и духовници - и убеждаваме ги, че военната служба е нещо, което насърчава. И ние планирахме и предвидихме да стартираме нова рекламна и маркетингова кампания, която все още очаква одобрение от Конгреса, за да се използват прогнозни анализи и микронасочване, подобни на тези, използвани в потребителския маркетинг, за да достигнат до американци, които преди това не са обмисляли военна служба.

Разбира се, докато се стремихме да разширим военната база от таланти, не можехме да си позволим да продължим политиката на затваряне на определени военни длъжности за жени. Отнемането на 50% от населението от масата означава загуба на твърде много потенциални таланти. Затова реших да отворя всички бойни позиции за жени, включително пехота, броня и някои специални операции, като военноморските тюлени, без изключение. Сега жените, които отговарят на нашите безкомпромисни стандарти, ще се измерват с приноса си към силата, независимо от това какво поле избират.

Пентагонът също трябваше да подобри начина, по който департаментът привлича млади офицери, 40% от които не посещават трите военни академии, вместо това идват от нашата вековна, базирана в колежа програма ROTC. Отделът установи, че твърде много талантливи студенти не знаят за ROTC, докато вече не са в кампуса. Така Министерството на отбраната вече ще предлага повече дву- и тригодишни ROTC стипендии на студенти, които се интересуват да се присъединят след първокурсниците или второкласниците си.

И тъй като Силата на бъдещето няма да служи всички в униформа - 700 000 цивилни извършват критична работа в отдела - променихме начина, по който наемаме цивилни. Пентагонът губеше твърде много талантливи висшисти за по-пъргави конкуренти, въпреки че ние бяхме първият им избор поради времето, необходимо за получаване на оферта чрез тромавата бюрокрация. Така че Конгресът се съгласи да даде разрешение на департамента да наема цивилни служители директно чрез набиране на посещения в колежите. Тази пролет за първи път вербуващи бяха там, използвайки този нов орган, за да наемат цивилните, които ще служат в отдела за години напред.

Развиване на талант

Както всеки работодател знае, набирането е само първата стъпка към управлението на таланти. За да развие тези цивилни и униформени военнослужещи, отделът също трябваше да даде на персонала си повече възможности за растеж. Един от начините, по които се стремях да го направя, беше чрез създаване на нови и разширени „извън рампи” и „на рампи” за персонал. Дадохме време на хората от отдела да работят извън Пентагона и да привлекат умни, отдадени външни лица за известно време, за да ни помогнат да мислим по различен начин и да напълним персонала си с идеи и практики извън редиците.

Една извън рамката е Корпоративната стипендия на министъра на отбраната, която избира офицери, които да се обучават с перспективен бизнес или организация. През последните години отделът изпраща мъже и жени в Google и Amazon, наред с други технологични лидери. И сега Министерството на отбраната удвоява размера на тази програма, отваря я за включени лидери и разнообразява местата, където персоналът може да направи обиколка, включително други иновативни държавни правителства и организации с нестопанска цел.

Промоция

Разбира се, Министерството на отбраната трябва да е сигурно, че най-добре представящите се продължават да се движат нагоре през военните редици. За целта Пентагонът предложи някои важни и иновативни подобрения, но въпреки че Сенатът на САЩ одобри промените, Камарата на представителите все още не е извършила тези необходими реформи.

Настоящата система се управлява от 36-годишния Закон за управление на персонала на служителя по отбраната или DOPMA, който установи изискването служителите да напредват или да бъдат принуждавани да бъдат напускани. Въпреки че системата поколения офицери от световна класа насърчава поколения, тази система „нагоре или навън“ стана твърде твърда за днешните млади хора, които искат повече гъвкавост и разнообразие в кариерата си. Затова се стремихме да подобрим DOPMA, за да гарантираме, че талантливите офицери няма да бъдат наказвани за преследване на възможности извън традиционния „команден“ коловоз или временно отлагане на съображенията за повишение. Това са логични промени в система, която по някакъв начин е датирана и се надявам Конгресът да ги въведе скоро.

Задържане

Задържането може да бъде предизвикателство, тъй като младият персонал създава семейства и трябва да балансира тези лични ангажименти със своя ангажимент за обслужване. Това важи особено за Министерството на отбраната, където 70% от офицерския корпус е женен, в сравнение с 45% от цивилните на възраст от 25 до 34 години и където военните членове се женят и имат деца на по-млада възраст от своите цивилни колеги.

Ето защо често се казва: Набирате военнослужещ, но запазвате семейство. Съответно разширихме платения отпуск по майчинство и бащинство, създадохме стандарт, който изисква стаята за майки за кърмене във всяко съоръжение на Министерството на отбраната (създавайки 3600 такива стаи в процеса) и разширихме часовете на детските заведения до 14 часа на ден силата за осигуряване на по-голяма гъвкавост на военните родители. Разходите за тези промени са повече от компенсирани от по-високото задържане на скъпо обучен персонал. Също така установихме, че можем да увеличим задържането, като позволим на членовете на семейството да останат по-дълго на избрано дежурно място в замяна на допълнително задължение за услуга.

Разделяне и пенсиониране

И накрая, Министерството на отбраната модернизира системата си за пенсиониране. Правилно е да се направи по множество причини, но в този контекст всъщност това е важен инструмент за набиране на персонал. Спомням си, когато с ветераните се отнасяха лошо и по мое време в отдела се ангажирахме да им помогнем да преминат към ветерански статус, когато продължат напред, за да могат да успеят по всякакъв възможен начин. Наред с други усилия предоставихме нови кариерни консултации, както и сертифициране на професионални умения за нашите търговци. А работодателите в цялата страна пеят похвалите на своите ветерани служители. Пентагонът подобри и пенсионните обезщетения на служителите. Сега отделът предлага преносим, ​​подобен на 401 (k) план, който персоналът може да вземе със себе си, когато продължи напред.

Поглед към бъдещето

Във време на икономическо, технологично и трудово развитие организациите трябва да се променят, за да се състезават за най-добрия талант. Както разбрах, това означаваше да търсим нови места и по нови начини, да се грижим за семействата повече от всякога и да помагаме на напускащите да успеят, за да продължат да бъдат добри примери за тези, които биха могли да се присъединят.

Когато полагах клетвата си, оставайки само две години в администрацията на Обама, вярвах твърдо, че дори и да не мога да завърша всичко, което започнах, беше важно да се намерят много иновативни инициативи, включително програмата „Сила на бъдещето“ в движение. Логиката зад тези инициативи е неопровержима, така че съм уверен, че те ще продължат. Тъй като новият министър на отбраната, новият главнокомандващ и новият конгрес продължават да формират Силата на бъдещето, вярвам, че те могат да надграждат върху тези уроци. Нашата сигурност зависи от това.

Аш Картър беше 25-ият министър на отбраната на САЩ. Той е директор на Центъра за наука и международни отношения на училище „Харвард Кенеди“ и автор на „Inside the Five-Sided Box: Lessons from a Lifetime of Leadership in Pentagon“.