Тъй като кризата с Covid-19 се разпространява в нови епицентри в Европа и САЩ, компаниите се борят да мобилизират отговори. Няма лесни отговори поради непредсказуемостта на динамиката на заболяванията, липсата на подходящ предварителен опит и липсата на инструкции за включване и пускане от правителството или международни органи.

компании

Ясно е, че всяка местна ситуация е различна, но ние вярваме, че има възможности компаниите да се учат от други в региони, които са седмици напред в отговор на епидемията. Изглежда, че Китай е в ранните етапи на икономически възход, според нашия анализ на високочестотни данни за пълномощници за движение на хора и стоки, производство и доверие. Въпреки че това възстановяване би могло да бъде уязвимо, ако се появи нова вълна от местни инфекции, много китайски компании вече са преминали отвъд кризисния отговор към планирането за възстановяване и след възстановяване.

Въз основа на нашия опит в подкрепа на китайски предприятия с техните планове за възстановяване, ние извличаме 12 ранни урока за лидери другаде. Разбира се, Китай има свои собствени политически и административни системи, както и социални обичаи, но много от уроците тук изглеждат широко приложими.

1. Гледайте напред и постоянно преструктурирайте усилията си.

По дефиниция кризите имат силно динамична траектория, която изисква постоянно преструктуриране на умствените модели и планове. Първоначалното невежество отстъпва място на откриването и осмислянето, след това кризисно планиране и реакция, стратегия за възстановяване, стратегия след възстановяване и накрая, размисъл и учене. Този процес трябва да бъде бърз - и следователно ръководен от изпълнителен директор - за да се избегне затъване в сложни процеси на вътрешна координация и бавно реагиране на променящите се обстоятелства.

В Китай някои от най-бързо възстановяващите се компании активно гледаха напред и очакваха такива промени. Например, в ранните етапи на огнището, Master Kong, водещ производител на незабавни юфка и напитки, преглежда ежедневно динамиката и редовно преоценява усилията си. Очакваше натрупване и изчерпване на количествата и наклони фокуса си от офлайн, големи канали за търговия на дребно към O2O (онлайн към офлайн), електронна търговия и по-малки магазини. Чрез непрекъснато проследяване на плановете за повторно отваряне на търговските обекти той също така успя да адаптира веригата си на доставки по изключително гъвкав начин. В резултат на това веригата му за доставки се възстанови с повече от 50% само няколко седмици след избухването и тя успя да достави 60% от магазините, които бяха отворени през този период - три пъти повече от някои конкуренти.

2. Използвайте адаптивен подход отдолу нагоре, за да допълвате усилията отгоре надолу.

Бързите, координирани отговори изискват лидерство отгоре надолу. Но адаптирането към непредсказуеми промени, с отчетлива динамика в различните общности, също изисква децентрализирано поемане на инициативи. Някои китайски компании ефективно балансират двата подхода, като поставят рамка отгоре надолу, в която служителите правят иновации.

Например Huazhu, която управлява 6000 хотела в 400 града в Китай, създаде работна група за кризисни ситуации, която се събираше ежедневно за преглед на процедурите и издаваше насоки отгоре надолу за цялата верига. В допълнение, той използва своята вътрешна информационна платформа, приложение, наречено Huatong, за да се увери, че служителите и франчайзополучателите са въоръжени с навременна информация. Това позволи на франчайзополучателите да адаптират централните насоки към собствените си местни ситуации по отношение на болестни състояния и местни мерки за обществено здраве.

3. Проактивно създавайте яснота и сигурност за служителите.

При криза е трудно да се намери яснота, когато ситуацията и наличната информация постоянно се променят, водени от експоненциалната логика на заразата. Официалните съвети могат да отсъстват, да са противоречиви, да не са актуални или да не са достатъчно подробни за практически цели. Освен това объркването се усложнява от множество медийни съобщения с различни перспективи и съвети. Служителите ще трябва да възприемат нови начини на работа, но те няма да могат да го направят, освен ако не разполагат с ясна, последователна информация и цялостна насока.

Някои китайски компании създадоха много активни насоки и подкрепа за служителите. Например най-големият китайски производител на кухненски съдове Supor въведе много специфични оперативни насоки и процедури за своите служители, като инструкции за ограничаване на експозицията по време на хранене в столове и планове за извънредни ситуации при ненормални ситуации. В допълнение, компанията въведе здравни проверки за служителите и техните семейства от ранните етапи на огнището и набави превантивно оборудване. Той беше добре подготвен за своевременно възобновяване на работата, като отвори някои производствени линии през втората седмица на февруари.

4. Преразпределете труда гъвкаво за различни дейности.

В силно засегнати бизнеси, като ресторанти, служителите не са могли да продължат редовните си дейности. Вместо уволнения или съкращения, някои креативни китайски предприятия активно пренасочиха служителите към нови и ценни дейности, като планиране на възстановяването, или дори ги заеха на други компании.

Например, в отговор на сериозния спад в приходите, повече от 40 ресторанта, хотели и кино вериги оптимизираха своя персонал, за да освободят голям дял от работната си сила. След това те споделиха тези служители с Hema, верига супермаркети „нова търговия на дребно“, собственост на Alibaba, която спешно се нуждаеше от работна ръка за услуги за доставка поради внезапното увеличение на онлайн покупките. Играчите на O2O, включително Ele, Meituan и JD’s 7Fresh, последваха това ръководство, като също заеха работна ръка от ресторанти.

5. Преместете комбинацията от канали за продажби.

Търговията на дребно с хора и тухли е строго ограничена в засегнатите региони. Подвижните китайски предприятия бързо пренасочиха усилията си по продажби към нови канали както в B2C, така и в B2B предприятия.

Например, козметичната компания Lin Qingxuan беше принудена да затвори 40% от магазините си по време на кризата, включително всичките й локации в Ухан. Въпреки това компанията преразпредели своите 100+ съветници за красота от тези магазини, за да се превърне в онлайн влиятелни, които използваха цифрови инструменти, като WeChat, за да ангажират виртуално клиентите и да стимулират онлайн продажбите. В резултат на това продажбите му в Ухан постигнаха 200% ръст в сравнение с продажбите от предходната година.

6. Използвайте социалните медии, за да координирате служителите и партньорите.

С отдалечена работа и нов набор от сложни предизвикателства за координация, много китайски компании се насочиха към платформите за социални медии, като WeChat, за да координират служители и партньори.

Например, Cosmo Lady, най-голямата компания за бельо и бельо в Китай, инициира програма, насочена към увеличаване на продажбите си чрез WeChat, като привлече служители за популяризиране в техните социални кръгове. Компанията създаде класация за продажби сред всички служители (включително както председателя, така и изпълнителния директор), като помогна на останалите служители да участват в инициативата.

7. Подгответе се за по-бързо възстановяване, отколкото очаквате.

Само шест седмици след първоначалното огнище Китай изглежда е в ранните етапи на възстановяване. Понастоящем закъсненията са 73% от нивата през 2019 г., в сравнение с 62% в най-лошата част на епидемията, което показва, че движението на хора и стоки се възобновява. По същия начин потреблението на въглища изглежда се възстановява от нивото от 43% до сегашните 75% от нивата от 2019 г., което показва, че част от производството се възобновява. И изглежда, че доверието се връща, както се вижда при сделките с недвижими имоти, които са паднали до 1% от нивата от 2019 г., но оттогава са се върнали до 47%.

Докато дълбочината и продължителността на икономическото въздействие в други страни е невъзможно да се прогнозират, опитът на Китай сочи към сценарий, за който компаниите трябва да се подготвят. Имайки предвид времето, необходимо за формулиране, разпространение и прилагане на нови политики в големите компании, планирането на възстановяване трябва да започне, докато все още реагирате на кризата.

Например, премиум китайска туристическа агенция, изправена пред срив в краткосрочния си бизнес, се фокусира върху дългосрочните подготовки. Вместо да намали броя на служителите, той насърчи служителите да използват времето си за надграждане на вътрешни системи, подобряване на уменията и проектиране на нови продукти и услуги, за да бъдат по-добре подготвени за евентуално възстановяване.

8. Очаквайте различни скорости на възстановяване за различните сектори.

Не е изненадващо, че секторите и продуктовите групи се възстановяват с различна скорост, като по този начин се изискват различни подходи. Цените на акциите паднаха във всички сектори през първите две седмици, когато епидемията в Китай се ускори, но водещите сектори, като софтуер и услуги, както и здравно оборудване и услуги, се възстановиха за няколко дни и оттогава се увеличиха средно с 12%. По-голямата част от секторите се възстановиха по-бавно, но достигнаха предишни нива в рамките на няколко седмици. А най-засегнатите сектори - като транспорт, търговия на дребно и енергетика, представляващи 28% от пазарната капитализация на най-големите китайски запаси - все още намаляват с поне 5% и показват само минимални признаци на възстановяване.

Това означава, че компаниите трябва да калибрират подхода си по бизнес - а големите компании трябва да калибрират подхода си чрез разделяне. Например, голям глобален конгломерат за храни и напитки използва кризата, за да ускори дългосрочните промени в продуктовия си микс в Китай (вторият по големина пазар на компанията в света), включително увеличавайки фокуса си върху продукти, свързани със здравето, вносни продукти и канали за онлайн продажби.

9. Търсете възможност сред несгоди.

Докато кризата в Китай засегна до известна степен всички сектори, на по-подробно ниво търсенето се увеличи в много специфични области. Те включват B2C електронна търговия (особено модели от врата до врата), B2B електронна търговия, услуги за отдалечени срещи, социални медии, хигиенни продукти, здравно осигуряване и други продуктови групи. Някои китайски играчи се мобилизираха бързо, за да отговорят на тези нужди.

Например, Kuaishou, социална видео платформа на стойност 28 милиарда долара, популяризира онлайн образователни предложения, за да компенсира закриването на училища и университети. Компанията и други видео платформи си партнираха с Министерството на образованието, за да отворят национална онлайн класна стая за обслужване на ученици. И голяма верига ресторанти се възползва от времето за планиране на ново предлагане на полуготови ястия, улавяйки повишената нужда и повод за домашно приготвяне по време на кризата.

10. Адаптирайте стратегията си за възстановяване според местоположението.

Регионалните политики в областта на общественото здраве, динамиката на заболяванията и административните насоки ще създадат динамика на възстановяване, която варира според местоположението - вероятно не следвайки географската структура на компаниите. Това изисква гъвкав подход.

Например, водеща китайска млечна компания (бизнес на стойност 10 млрд. Долара с широка производствена база и дълбоко национално разпространение в Китай) разработи сегментиран подход, основан на динамиката на възстановяване на региона и града, както и на собствената си инфраструктура на веригата за доставки и плътността на продажбите . Планираното предлагане от фабрики в силно засегнати райони беше разпределено на фабрики в други региони с поетапен подход. Маркетинговите дейности, съобщенията и разпределението на бюджета също бяха коригирани непрекъснато, за да отразят регионалните разлики в очакваната скорост на възстановяване, настроенията на потребителите и нуждите.

11. Бързо иновации около нови нужди.

Освен балансирането на продуктовото ви портфолио, новите нужди на клиентите създават и възможности за иновации. Когато бъдат застрашени от криза, много компании ще бъдат съсредоточени върху защитни ходове, но някои китайски компании смело правят иновации около възникващите възможности.

Застрахователната индустрия е известна консервативна, но в отговор на кризата Ant Financial добави безплатно покритие, свързано с коронавируса, към своите продукти. Действието обслужва нуждите на клиентите, като същевременно насърчава информираността за онлайн предложенията на компанията и подобрява лоялността на клиентите. Той очаква 30% увеличение на доходите от здравно осигуряване през февруари в сравнение с предходния месец.

12. Открийте нови форми на потребление, които се формират.

Някои промени вероятно ще продължат и след кризата и много сектори ще се върнат към новите пазарни реалности в Китай и другаде. Всъщност на кризата с ТОРС често се приписва ускоряване на приемането на електронната търговия в Китай. Рано е да се каже със сигурност кои нови навици ще се запазят в дългосрочен план, но някои силни възможности включват скок от офлайн към онлайн образование, трансформация в предоставянето на здравни грижи и увеличаване на B2B цифровите канали.

Някои китайски компании вече планират около тези промени в света след кризата. Например китайският бизнес на глобален производител на сладкарски изделия ускори съществуващите си усилия за цифрова трансформация. Компанията отмени офлайн кампании за Свети Валентин и други промоционални дейности, вместо това реинвестира ресурси в дигитален маркетинг, програми WeChat и партньорства с O2O платформи, за да се възползва от новото поведение на потребителите по време на избухването и след това.

Несъмнено ще се появят още нови уроци от Китай, Корея, Италия и в крайна сметка американските компании, които възприемат високочестотен подход към обучението, кодифицирането и прилагането на уроци от други региони, ще могат по-добре да защитят своите служители и бизнес. В действителност, в бързо променящия се, променлив свят, такъв адаптивен подход трябва да се прилага по-широко отвъд управлението на кризи.

Мартин Рийвс е председател на института BCG Henderson в Сан Франциско и съавтор на The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, предстои).