Боб Позен прави много. Бил е главен изпълнителен директор на два гиганта на взаимни фондове, Fidelity и MFS Investment Management. Той също е бил адвокат, държавен служител, професор в юридическо училище, професор в бизнес училище и плодовит автор. И той често е бил няколко от тези неща наведнъж. И все пак Позен никога не се натъква на съкрушен, разтърсен или дори толкова зает. Знаем това, защото той често участва в HBR и hbr.org - с репутация в нашите офиси, че пише по-бързо, отколкото можем да редактираме. Опитът ни с него ни накара да се замислим дали той може да каже нещо интересно за личната продуктивност. Затова го попитахме за това. Резултатът беше поредица от публикации в блогове за hbr.org (http://s.hbr.org/eDJ4g4), които Позен тук дестилира в шест принципа за по-продуктивен трудов живот.

екстремна

Принцип 1: Знайте своето сравнително предимство

Много изпълнителни директори, с които съм се сблъсквал, казват: „Ето петте най-важни приоритета за компанията. Кой би бил най-добър при изпълнението на всеки един? “ След това те се предлагат за всичките пет области. Това може да е правилният отговор, но това е грешен въпрос, защото се основава на егоцентрична концепция за сравнително предимство. Той се фокусира върху това, което един изпълнителен директор прави най-добре, а не върху това, което организацията има най-много нужда от него.

Правилният въпрос е: „Кои функции можете да изпълнявате само вие като изпълнителен директор?“ Може да сте единственият изпълнителен директор, който може да се срещне с топ регулатор или да убеди ключов клиент да остане. Може също да сте от съществено значение за набирането на старши служители. Но изпълнителният директор трябва да се въздържа от поемане на други отговорности, дори ако той или тя се справя отлично в изпълнението им. Когато главният изпълнителен директор Роб Манинг ме назначи да се присъединя към MFS като председател, през 2004 г. ние изрично разделихме функциите с висок приоритет. Въпреки че бях ръководил групата за управление на инвестициите във Fidelity, Роб е талантлив инвеститор и естествен лидер, който искаше да поеме ръководството на тази група в MFS. Разбрахме се, че дори няма да се появя на инвестиционния етаж.

Същото се отнася и за ръководителите на средно ниво. Може да сте изключителни във финансите и солидни в маркетинга, но ако вашата компания е подредена с добри финансови хора и е много слаба в маркетинга, най-високата и най-добрата ви употреба е вероятно в последния. Така че не се фокусирайте само върху това, което правите най-добре. По-вероятно е да успеете, ако се огледате и прецените как можете да бъдете най-полезни.

Много ръководители също отделят твърде много време за оперативни детайли, като например най-добрия полет или плана за сядане на корпоративна вечеря. Такива задачи трябва да се делегират, ако е възможно, на изпълнителен асистент. Разбира се, шефът трябва да може да разчита на този човек, за да изпълнява задачите правилно, бързо и учтиво. След като се установи доверието, той или тя трябва да положи големи усилия, за да подкрепи и задържи такъв асистент, който е от решаващо значение за продуктивността.

Принцип 2: Не прекарвате времето, а резултатите, които произвеждате

Повечето мениджъри, професионалисти и предприемачи отделят огромно количество време за работата си. При криза може да се наложи изгарянето на полунощното масло, но амбициозните имат тенденция да остават късно всяка вечер. Тази тенденция произтича от неявното предположение, че повече часове се равняват на повече добавена стойност. Това е твърде опростено. Успехът ви трябва да се измерва с резултатите, които постигате, а не с броя часове, в които влизате.

Когато се присъединих към адвокатска кантора във Вашингтон, скоро разбрах, че таксуването на клиентите за броя на отработените часове няма смисъл. Този метод на фактуриране насърчава адвокатите да работят много часове, вместо бързо да постигат добри резултати. След няколко години клиентите ми разбраха, че съм ефективна, затова проведох експеримент. Изпратих им писмо с обяснение, че в бъдеще ще им фактурирам двойно повече време, което всъщност съм отделил за тяхната работа - освен ако не са възразили. Нито един клиент не го направи.

Фокусирането върху резултатите, а не върху часовете, носи допълнителната полза, като позволява по-добър баланс между семейството и работата. Когато имах малки деца, се прибирах в повечето делнични дни в 7:00, за да вечерям и да прекарам малко време с тях. По-късно вечерта, ако е необходимо, щях да работя в домашния си офис. През уикендите децата ми обикновено спяха късно, така че аз работех от 7:00 до 11:00 сутринта и оставах по-голямата част от деня да бъда със семейството си.

Разбира се, работата и домашният живот понякога противоречат, но това често може да се управлява. Например работех в Комисията по ценните книжа и борсите, когато ипотечните обезпечения започнаха да стават големи, през 80-те години. Имаше междуправителствена работна група по въпроса със служители от SEC, Министерството на финансите и Фед. Бях помолен да оглавя част от работната група, която трябваше да заседава от 6:30 до 8:30 няколко нощи всяка седмица, за да избегна намеса в нормалната работа на агенциите. Казах, „Съжалявам, няма да мога да го направя.“ Попитаха защо. Казах, „Защото се прибирам вкъщи и вечерям с децата си.“ Затова те насрочиха срещата за 5:00 до 7:00 - което, разбира се, не пречи на работата през деня.

Принцип 3: Мислете първо, четете или пишете второ

Много хора се чувстват съкрушени от огромния обем четене и писане, който трябва да направят за бизнеса си. Те не осъзнават, че ключът към по-бързото и по-ефективно четене и писане е по-строгото мислене предварително.

Не говоря за четене на романи за удоволствие. Говоря за купчината бизнес материали, която се натрупва на бюрото ви и запушва компютъра ви. За да бъдете четец на скорост, трябва да сте много ясни в собствените си мисли защо четете. Например, четейки Financial Times след Wall Street Journal, търся международни въпроси, които не са обхванати от Journal.

Ето упражнение, което използвах с децата и племенниците си. Когато ги видях да четат плътно в учебник по история или наука, щях да попитам: „Когато стигнете до изпита след месец или два, какво искате да запомните от тази глава?“ Тогава бих казал: „След като прочетете тази глава, моля, напишете не повече от един или два абзаца, които искате да запомните за изпита. След това се върнете и вижте как бихте могли да четете по-ефективно, за да получите този параграф или два. “

С имейлите първото нещо, което трябва да направите, е да решите кои трябва да бъдат прочетени. Второ, ако някой от тях е важен, се опитвам да му отговоря веднага. Ако не мога или те имат дълги прикачени файлове, ги разпечатвам. На следващата сутрин имам хартиени копия на бюрото си и знам на какво трябва да отговоря.

Когато става въпрос за писане на нещо по-дълго от имейл, ключът е първо да разберете аргумента си. Ако не разбирам напълно аргументацията си, не мога да напиша дори абзац. За да направите това, съставете контур преди писане. За статия или меморандум това означава само четири или пет ключови точки с по няколко подточки под всяка. Виждал съм много ръководители да осъзнават какво искат да кажат едва след като са написали дълъг проект. Това е жалко. Трябва да знаете къде ще стигнете, преди да започнете.

Опитайте това: След като съставите контур, напишете заключителния параграф. Това ще ви каже дали наистина знаете къде отива вашата статия или бележка.

Принцип 4: Подгответе плана си, но бъдете готови да го промените

Повечето ръководители трябва да водят беседи с различни групи. Те често се подготвят, като изписват пълния текст на своите забележки. Но това ги кара да се чувстват принудени да произнесат цялата реч, дори ако публиката не е възприемчива. Говоренето е много различно от писането. Нуждаете се от много по-ясна аргументация и трябва да се свържете със слушателите си в даден момент. Може да им е скучно или развълнувано - няма да знаете предварително. За да се подготвите за говорене, трябва да запишете на една страница списък с вашите четири или пет ключови точки и заключителен параграф. След това се опитайте да пристигнете достатъчно рано, за да чуете предишния говорител или да разговаряте с хора по време на почивка. Това ще ви позволи да възприемете настроението на публиката и да приспособите своите четири или пет точки към нейното душевно състояние.

Веднъж говорих след Джеймс Карвил, демократичният политически консултант. Той е обикновен изследовател с порочни шеги за детството си в Луизиана. Тълпата беше в бурно настроение след речта на Карвил, затова се представих като „Били Боб“ Позен и публиката избухна от аплодисменти и смях.

Същият подход може да се прилага рутинно по време на работа. Аз съм голям защитник на подготовката вечер за следващия ден. При прегледа на всеки елемент от графика ще напиша няколко думи за това, което искам да постигна. Също така ще съставя списък със задачи по приоритет. В края на деня ще прегледам направеното и ще реша какво трябва да направя в бъдеще. Често обаче ми се налага да преразглеждам графика си с напредването на събитията. Понякога среща се отменя или добавя или се иска да коментирам новинарско предаване. Затова просто преразглеждам списъка си със задачи и нулирам приоритетите си.

Ако запълвате всеки час от дневния календар със срещи или телефонни обаждания, оставяте малко място за справяне с непредвидени събития.

Много топ мениджъри попълват всеки час от работните си календари със срещи или телефонни обаждания. Това оставя малко място за справяне с непредвидени разработки. Опитвам се да държа поне един час отворен всеки ден, за да мога да реагирам бързо на нови събития или проблеми.

Принцип 5: Оставете другите да притежават своето пространство

Важно е да бъдете гъвкави не само в собствените си планове, но и когато слушате служителите си. Много ръководители започват срещи по директивен начин: „Това е моето виждане за това къде трябва да се насочи този проект. И ето ключовите стъпки, които вярвам, че трябва да предприемем. " Това дава фокус на срещата, но може също така да обезсърчи участниците да изразят притеснения.

Аз възприемам различен подход - оборимата хипотеза, която има за цел да насърчи дебата. Бих могъл да кажа, „Тук е областта, в която наистина трябва да направим нещо. Това е трудна област и има няколко начина за справяне с проблемите. Това е моят ориентировъчен поглед върху пътя, който трябва да извървим, но може да греша. Искам да се чувствате свободни да не се съгласите и да предложите алтернативи. " Тогава трябва да бъда готов да отхвърля или модифицирам хипотезата си, ако някой излезе с по-добър подход.

В края на среща винаги ще питам: „Какви са задачите, кой ще се грижи за тях и кога ще бъдат доставени?“ Искам участниците да се договорят за резултатите и да определят свой собствен график. Тогава те ще имат интерес за собствеността в последващите действия, вместо просто да се придържат към моите указания. И те често избират по-агресивен график, отколкото бих имал смелостта да предложа.

По-широко казано, станах месиански относно общия принцип, че хората трябва да притежават собственото си пространство. Съгласно този принцип на всеки служител в голяма компания се гледа като на собственик на малък бизнес. Ролята на шефа е да предоставя на доклади ресурси, да им дава насоки и да им помага да водят битки с други хора в по-широката организация.

Можете да укрепите принципа на собственост по много начини. Например, вместо да възлагате подробни задачи, можете да представите общи приоритети за предстоящата година и да оставите вашите отчети да формулират конкретни начини за прилагане на тези приоритети заедно с метриките за измерване на успеха.

Когато прилагате този принцип, трябва да сте готови да толерирате грешките. Ако служителите притежават своето звено, те трябва да имат свобода да изпробват нови стратегии. Това неизменно означава, че те понякога ще стигнат до задънена улица или неправилно ще оценят потенциала на пазара. Ако ги уволните за такива грешки в преценката, ще подкопаете културата на собственост. Разбира се, вашата толерантност към грешките не трябва да бъде неограничена. Не бива да пренебрегвате незаконни или неетични действия. Нито трябва да толерирате повтаряне на подобни грешки от едни и същи хора. Една от любимите ми поговорки е: „Нека направим нова грешка.“

Принцип 6: Поддържайте нещата кратки и прости

Ежедневно се опитвам да поддържам материалните аспекти на живота възможно най-опростени, за да максимизирам производителността. Ставам всяка сутрин около 7:00 и съм се обръснал, изкъпал и облякъл до 7:15. След това чета два вестника, докато закусвам и излизам от вкъщи около 7:30. Предната вечер изложих какво ще облека. Имам пет зимни тоалети и пет летни тоалети. И ям едно и също нещо за закуска всяка сутрин - банан и купичка студена зърнена закуска. Сутрин съм много скучен.

Опитвам се да поддържам материалните аспекти на живота възможно най-прости. Всяка сутрин ям едно и също нещо за закуска - банан и купичка студена зърнена закуска.

За обяд имам сандвич с пилешка салата и диетична сода, освен ако не присъствам на събитие отвън. Опитвам се да подремвам всеки ден след обяд - просто затварям вратата, вдигам крака и съм почти като 30 минути. Чувствам се освежен и енергичен през останалата част от деня. Когато съм на път, обикновено имам срещи на закуска и обяд, но все пак се опитвам да се промъкна в следобедната си дрямка.

Имам и рутина за пътуване. Взимам същата ръчна чанта с предварително опакована найлонова торбичка с тоалетни принадлежности. Тази чанта се побира на горните стелажи, но е достатъчно голяма, за да носи дрехи за четири или дори пет нощи. Нося платнена торба вместо куфарче, защото е по-лека и побира повече. В тази чанта държа паспорта си, комплект химикалки, превръзка за очи и тапи за уши. Освен това имам малко фенерче, така че ако съм в такси и светлината е лоша, пак мога да продължа да работя.

Правилото за поддържане на прости се прилага еднакво добре и за други аспекти на професионалния живот, като например срещи. Почти всяка среща може да бъде завършена за час или най-много за час и половина. След 90 минути хората се изключват - уморяват се и спират да обръщат внимание.

Водещият на среща трябва да разпространи предварително материали до всички участници. Те винаги трябва да включват резюме на една страница и изричната норма трябва да бъде, че всеки чете поне резюмето, преди да присъства на събранието.

При продуктивна среща водещият отнема пет или 10 минути, за да подготви сцената и да изреже ключовите въпроси. Това оставя останалото време за обсъждане на въпроси и формулиране на план за действие. Но всички сме присъствали на непродуктивни срещи. Седим тихо и учтиво, докато водещият чете всяка дума от 20 или 30 PowerPoints - много от които бяха включени в предварителните материали за срещата. Вместо това, след първите 15 минути на слайдовете, ние трябва заедно да се издигнем и да възкликнем: „Ние сме луди като ад и няма да издържаме повече!“ Загубеното време и усилия са крайните убийци на производителността. Те не трябва да се толерират.

Не забравяйте да спите (и други съвети за здравословен живот)

Упражнение

При упражнения ключът всъщност е да го правиш. Много успешни хора имат ежедневна рутина, която включва бягане, колоездене, плуване или фитнес машини. Отегчавам се от такива занимания, затова играя тенис на двойки два или три пъти седмично.

Лесно е да пропуснете тренировките си, когато пътувате. Съоръженията може да не са добри или графикът ви да е твърде стегнат. Но това са дните, в които най-много се нуждаете от упражнения.

Здравословно хранене

По същия начин е лесно да нарушите здравословните хранителни навици, когато сте на път. Познавам директор на частния капитал, който набира 10 или 15 лири всеки път, когато фирмата му набира нов фонд. Ето три съвета за избягване на тази съдба: Следвайте обичайното си меню за закуска дори на срещи за закуска. Избягвайте всички десерти по време на обяд или вечеря. И се опитайте да ограничите алкохола, който е доста калоричен, до една чаша вино.

Спете

И накрая, нека изнеса проповед за важността на съня. Някои мениджъри казват, че могат да се разбират по четири или пет часа на нощ, но се съмнявам, че са толкова психически остри, колкото биха могли да бъдат. Седем или осем часа на нощ, плюс кратка дрямка през деня, ще направят вашите будни часове далеч по-продуктивни.

Отново може да е предизвикателство да се придържате към тази рутина, когато сте на път. Вечерните полети от Източното крайбрежие на Съединените щати до Европа траят само шест или седем часа, така че ям, преди да се кача на самолета и отивам да спя веднага, щом седна на мястото си. Ключът към спането в самолетите е превръзка за очи и тапи за уши, които създават усещането, че са в пашкул, откъснати от останалия свят. Това усещане е по-лесно да се създаде в седалката на прозореца, отколкото в седалката на пътеката, където е трудно да се избегне суматохата на персонала на самолета.

Бивш президент на Fidelity Investments, Робърт С. Позън е старши преподавател в MIT’s Sloan School of Management в Кеймбридж, Масачузетс, и нерезидентен старши научен сътрудник в института Брукингс.