Партнирайки си с TMX, Boeing намери начин да контролира потока от метали към глобалната си мрежа от доставчици.

институт

GCM North American Aerospace произвежда части за търговския самолет Boeing на компанията Boeing и много от тях. Доставчикът предоставя на Boeing удивителен набор от самолетни компоненти - 4000 от тях - от обков на крилото до панти на вратите. За да направи тези части, GCM се нуждае от много метал: 1,2 милиона паунда алуминий и 10 000 паунда титан през 2007 г., скок с 30% спрямо предходната година.

Но въпреки че GCM отдавна е основен доставчик на Boeing - през 2007 г. Boeing беше отговорен за 90% или приблизително 35 милиона долара от продажбите на GCM - Рон Джонсън, агент за доставки на GCM, казва, че процесът на закупуване не винаги е бил гладък. Преди десет години доставчикът, базиран в Кент, Вашингтон, трябваше да наддава за продукт от около 20 производители и дистрибутори. Цените варираха значително, а сроковете за доставка бяха непредсказуеми, което затруднява преценката кога могат да бъдат изпълнени поръчките.

„Това беше най-малкото непредсказуема ситуация“, казва Джонсън. „Волатилността беше името на играта.“

Но не повече. Сега GCM просто прави поръчка с TMX Aerospace, единственият доставчик на алуминий и титан, базиран в Чикаго, на Boeing. GCM няма нужда да наддава за металите, тъй като Boeing притежава всички метални доставки TMX и цената се определя много преди GCM да влезе в поръчка. И той е настроен ниско: Към януари GCM похарчи от 2,80 до 2,99 долара за паунд за закупен от TMX алуминий, около половината от това, което струва днес на свободния пазар. Всички доставчици плащат по една и съща ставка, независимо от приходите им, независимо от размера на договора им с Boeing.

„Договарянето на цената е нещо от миналото за нас, що се отнася до връзката ни с Boeing“, казва Джонсън. „На пазара това е строго игра за търсене и предлагане. Тук правим поръчка за покупка на TMX в грижа за Boeing и я изпращаме по имейл до представителя на клиентската служба в най-близкия склад на TMX. Ако този склад няма метала, от който се нуждаем, представителят намира склад на TMX, който го има. Знаем цената и знаем кога ще пристигне металът. “

Какво се случва, ако TMX не може да предостави материалите на GCM, когато има нужда от тях? Boeing издава отказ от GCM и GCM купува металите на свободния пазар и представя разписката на Boeing, която възстановява разходите на доставчика.

„Нашият договор е с Boeing; TMX просто действа като посредник “, казва Джонсън. „Но TMX е всичко за Boeing, така че работи много усилено, за да се уверим, че нуждите на Boeing са добре задоволени.“

Clear View

Така е от 1998 г. за всички доставчици на Boeing на алуминиеви и титанови части. Тогава Boeing си партнира със сервизния център за медни и месингови продажби, подразделение на ThyssenKrupp Materials NA Inc., което придоби ново име - TMX - и цел. Преди продажбите на мед и месинг бяха един от 50-те сервизни центъра в САЩ и в чужбина, които Boeing използваше за дистрибуция на алуминий и титан. Сега, базираната в Кент, Вашингтон TMX е единственият дистрибутор на тези продукти в глобалната мрежа на Boeing от повече от 500 доставчици, от Tier 1 - тези, които произвеждат самолетни компоненти като крила и колесници - до Tier 3 производители на малки части като болтове.

„Обединеното търсене с един дистрибутор за първи път ни даде видимост колко метал се закупува за подпомагане на конструкцията на нашите самолети“, казва Джеф Ханли, старши мениджър за доставки в Boeing, базиран в производствената централа на компанията в Еверет, Вашингтон . „Това подкрепя не само получаването на точното количество метал в точното време, но и нашата ценова стратегия. Ние знаем точно какво ще ни трябва в бъдеще, за да можем да сключваме дългосрочни договори с мелници на стабилна цена. "

Boeing има 12 щатни служители в четирите склада на TMX, чиято основна работа е да се съсредоточи върху взаимоотношенията на Boeing с договорени мелници, от производителност до прогнозиране. Те не се занимават с доставчици. Това е строго домейнът на TMX. „Отговорността да гарантираме, че Boeing има материал за изграждане на самолети, пада върху нашите плещи“, казва Джеф Лукасавадж, вицепрезидент на глобалната програма за веригата на доставки за TMX. „Boeing не ни казва да складираме толкова килограми чиния. Правим го, защото знаем търсенето. "

Настоящият 10-годишен договор на Boeing с TMX, оценен на около 300 милиона долара, приключва през юни, въпреки че се водят преговори за удължаването му. Въз основа на прогнози за търсене на суровини и поръчки за покупки от доставчици, TMX управлява ежедневните дългосрочни договори на Boeing с пет алуминиеви компании - Aleris International Inc. в Beachwood, Охайо; Kaiser Aluminium Corp. в Foothill Ranch, Калифорния; Rio Tinto Alcan в Монреал, Канада; Austria Metall AG (AMAG) в Рансхофен, Австрия; и Каменск-Уралски металургичен комбинат (KUMZ) в Каменск-Уралски, Русия - и двама производители на титан, Titanium Metals Corp. в Денвър и Металургично производствено обединение Verknaya Salda в Москва. Тези седем доставчици са намалели от около 20 преди споразумението. TMX се справя и с договори за алуминий и титан с далечната мрежа на доставчици на Boeing, която включва доставчици от всеки континент.

„Използването на доставчик на логистика на трети страни като TMX подобрява ефективността на потока от материали за Boeing, създава прозорец във веригата на доставки - Boeing може да види откъде идва и къде отива материалът и пулове рискува на нивото на третия парти “, казва Панос Кувелис, уважаван професор по Емерсън по управление на производството и управлението в Олинското училище за бизнес и директор на Boeing Center за технологии, информация и производство, и двамата във Вашингтонския университет в Сейнт Луис. Той твърди, че компания на стойност 1 милиард долара, която подобрява процеса на веригата на доставки с програма като Boeing’s, може да спести до 60 милиона долара годишно. По този стандарт Boeing Commercial Airplanes, който през миналата година е получил приходи от 33,4 милиарда долара, което е 17% увеличение спрямо 2006 г., спестява значително.

Това, въпреки факта, че Boeing изпраща голяма част от метала си в чужбина, за да бъде направен на части, които след това се изпращат обратно в Съединените щати за сглобяване в самолети. Макар че това със сигурност добавя сложност към цялостната верига на доставки, изисквайки повече усилия за управление на логистиката на много сложна система, както и вероятно увеличени логистични разходи, в крайна сметка се отплаща по няколко причини.

По-ниските нива на труд в чужбина могат да генерират спестявания, надвишаващи увеличените логистични разходи. Има и ползата от споделянето на риска, тоест намирането на партньор на доставчика - TMX, в този случай - който е готов да инвестира в способност, която се надява да я превърне в безценна връзка във веригата на доставки. Често решението за възлагане на производство на части в чужбина е стратегическо, основаващо се на интереса на компанията да изгради бизнес в определена държава или да повлияе на решението за покупка по пътя, казва Джон Койкендъл, директор на базираната в Ню Йорк Deloitte Consulting. „Пример може да бъде снабдяването на определени възли от Китай с надеждата, че когато китайското правителство или китайска компания трябва да закупи крайния продукт, той избира вашия продукт, защото сте инвестирали в страната“, казва той.

Казано по-просто: Когато Boeing изпраща метали, било то САЩ или някоя от редица азиатски страни, Boeing възнамерява да продава самолети.

Системата за доставка е срещнала някои добре документирани проблеми, по-специално забавянето на строителството на супер големия 787 Dreamliner на Boeing. Трудността с този широкофюзелажен самолет обаче не е изпращането на метали до подходящите доставчици, а по-скоро доставката на части на Boeing навреме. Досега Boeing, който не успя да предвиди трудностите при възлагането на толкова голяма отговорност на такава широкообхватна мрежа, очакваше да навлезе в етапа на полетните тестове на Dreamliner. Вместо това, неговият дизайнерски екип се движи по целия свят, като помага на доставчиците, особено на ниво 1, да ускорят работата си.

„TMX не е проблемът. Това е добър бизнес модел: изисквания за пакетиране, увеличаване на използването на доставчиците на подсистема на платформата, осигуряване на по-добра видимост на обема на необходимите материали и намаляване на риска “, казва Джеймс Швендингер, заместник-председател на глобалните аерокосмически и отбранителни технологии в Deloitte Consulting. „Проблемът за Boeing е, че той премести сложността и риска надолу по веригата на доставки до някои партньори, които не притежаваха същите умения и управленски опит, които притежава.“

Част и парцел

Моделът TMX, макар и сложен по отношение на огромния обем на управлявания метал, всъщност е доста прост. Въз основа на прогнозите за търсенето на Boeing, TMX поръчва алуминий и титан - около 120 милиона паунда годишно - и изгражда инвентар в четирите си сервизни центъра, разположени в Кент; Санта Фе Спрингс, Калифорния; Уичита, Канзас; и Уолингфорд, Кънектикът. TMX изпраща поръчки и при необходимост предварително разрязва, пробива, изработва и опакова материали. Центровете управляват над 30 000 номера на части и кодове за суровини.

Всъщност, много метал влиза в конструкцията на типичен търговски самолет. Boeing 747, първият широкофюзелажен търговски самолет, който някога е произвеждан и все още се продава, е съставен от 147 000 паунда алуминий - до 75% от летателната маса на самолета - и 110 000 паунда титан, както и малък процент от други алуминий и стоманени сплави. Той има 6 милиона части, половината от които са алуминиеви крепежни елементи.

Дори Boeing 787 Dreamliner, половината от който е направен от въглеродни композити, все още съдържа 20% алуминий, 15% титан и 10% тегловно тегло.

„Взаимоотношенията с TMX ни позволиха да прогнозираме по-точно нашите метални нужди, да гарантираме, че мелниците работят в съответствие с производството, да рационализират покупките и да елиминират много отпадъци. Също така ни позволи да поддържаме стабилност на някои много нестабилни пазари “, казва Ханли.

Има допълнителна полза за Boeing. Разтоварвайки функцията за инвентар върху TMX, Boeing се фокусира върху продажбата на самолети и свързаните с тях услуги. „Те са положили усилията си в основните си компетенции“, казва Ричард Абулафия, вицепрезидент по анализи в Teal Group Corp. във Феърфакс, Вирджиния. „Трудно е да добавите стойност, ако концентрацията ви е другаде. Колкото повече работа можете да насочите към следващото ниво, толкова по-успешни ще бъдете като компания. Накарайте някой друг да поеме риска. Няма много дебати с този модел. "

Изглежда, че тази стратегия работи за Boeing, въпреки широко разпространените забавяния на своя Dreamliner. През 2007 г. нетните поръчки на Boeing достигнаха 1413 търговски самолета, което е 369 повече от преди година. Това поставя Boeing пред конкурентния Airbus, който отчете 1341 нетни поръчки миналата година. Въз основа на оценки на пазарните цени на фирмата за оценка на самолети Avitas, приблизителната действителна стойност на нетните поръчки на Boeing е 106 милиарда щатски долара, което е 49% увеличение от предходната година.

Извън контрол

Това е много по-различно от начина, по който преди е работил за Boeing. „Преди нямахме директни договори с мелници и обикновено щяхме да увеличаваме производството, когато мелниците бяха в спад и извеждаха капацитета офлайн“, казва Ханли. „И сервизните центрове винаги биха спекулирали при поискване, но никога не е било пряко свързано с това, от което всъщност се нуждаем. В резултат на това те няма да имат подходящите материали за нашите доставчици, а ценообразуването ще бъде високо. "

Мелниците и центровете за снабдяване не бяха единствените препятствия на Boeing. Големите подизпълнители с дълбок джоб често заобикаляха стъпките във веригата за доставки и отидоха директно до мелници за суровини за части, като приоритет за металните пред подизпълнителите с по-малко ресурси и малките магазини, които изграждат компоненти, необходими за началните етапи на самолетостроенето.

Крайният резултат: „Boeing имаше проблеми със създаването на самолети“, казва Luckasavage. „Единственото предизвикателство беше, че търсенето на суровини не беше пряко свързано със степента на строителство. Сервизните центрове биха спекулирали с това, което е необходимо, след което биха закупили твърде много от един артикул и недостатъчно за друг артикул. "

Трудно положение, в което да бъде, предвид статута на Boeing като световен производител на самолети номер 1. Приходите са се увеличили с 20% през 1998 г. - годината, в която Boeing обединява усилията си с TMX, но Boeing все още се бори с проблеми с разходите и производството. Сливането с McDonnell Douglas Corp. през предходната година се оказа по-скъпо от очакваното. Но по-належащите проблеми бяха на производствените линии, които бяха затрупани от скока на поръчките на търговски самолети, собствената им неефективност и лошия контрол на запасите. Тогавашният председател и главен изпълнителен директор Филип Кондит очерта поредица от амбициозни цели за превръщането на Boeing в по-финансово управлявана компания и намаляване на разходите с 30%.

Поредица от посещения в Япония в началото на 90-те години от топ мениджъри на Boeing за проучване на производствените методи на тази страна доведе до оценка на това как Boeing управлява инвентара. Резултатите не бяха обнадеждаващи. Неговият завод в Рентън, Вашингтон, където Boeing построи своя самолет с тясно тяло, обикновено разполагаше с 3,5 милиарда долара инвентар, голяма част от който беше излишен или ненужен. Boeing реши да замени старата си система с процедура навреме, при която на един дистрибутор ще бъде дадена отговорност за получаване на точното количество материали до доставчиците в точното време. Доставчиците от своя страна ще доставят компоненти до заводи на Boeing, ако е необходимо.

„Boeing научи, че инвентаризацията е цена и един от най-ефективните начини за контролиране на тези разходи е чрез управлявана от доставчика програма за инвентаризация“, казва Кувелис, професор от Вашингтонския университет.

Въздушно налягане

Други авиокосмически компании сега мислят за модела на доставчик с един доставчик. Рокуел Колинс е в процес на проучване на единна стратегия за закупуване на метали и се надява скоро да има сключен договор с производител на метали, голям дистрибутор или и с двете. Преговорите са в ход и напълно установената програма трябва да бъде актуална до средата на 2008 г., казва Марк Грайтер, мениджър на стоки за метали в Рокуел Колинс.

„Намирането на начин за централизиране на веригата за доставки е една от големите ни дейности в момента“, казва Грайтер. „Работихме от много стар, децентрализиран модел, който ни пречи да прогнозираме точно и да увеличим разходите и създава, както предполагам, огромна неефективност в системата.“

Базираният в Айова производител на самолети Cedar Rapids няма договори с мелници и има многобройни дистрибутори. Той купува само 15% от металите си вътрешно, които използва за изработка на части в собственото си съоръжение.

Освен това доставчиците на Rockwell Collins прогнозират колко метал да закупи чрез портал за доставчици в интранета на компанията. „Разчитахме на тях, за да разберем нашето търсене. Не им предоставяме прогнози, защото нямаме такива “, казва Грайтер. „Повечето от нашите доставчици са малки магазини, които набавят материалите си от местно разпространение, така че всичко е много разпръснато. Те са много сами по себе си, което извежда всички ни от стъпка. " Всъщност половината дистрибутори са разположени в Средния Запад, 25% са на Запад и 25% са на Изток.

Но съставянето на система с един източник не е проста задача, отбелязва Грейтър. „Тъй като 85% от нашите метали вече се купуват външно, това изисква да влезем в бизнеса на нашите доставчици и да разберем техните модели на потребление - от кого купуват, двигатели на разходите, управление на запасите и други“, казва той. „Извличането на отпадъци от системата е дълъг процес.“

Rockwell Collins е особено загрижен за способността му да задоволи пазарното търсене на новия алуминий с по-ниско тегло 7075, използван в Dreamliner на Boeing. Boeing е един от най-големите клиенти на Rockwell Collins. „Трябва да разберем как да се приведем в съответствие с закупуването на материала от Boeing“, казва Грайтер. „Всички купуват алуминий 7075 и ние сме фокусирани върху създаването на лоста на пазара, за да задоволим търсенето на техните самолети. Новата ни система за вериги за доставки трябва да ни даде необходимия крак. “

Един производител на самолети, който вероятно няма да разглежда скоро система за разпространение с един източник, е първият конкурент на Boeing, Airbus. Тулузата, базиран във Франция производител на самолети, консорциум от френско, английско, испанско и германско правителство, създаден да се конкурира с американските производители на самолети, в последно време е потънал в скандал (предполагаема търговия с вътрешна информация), спорове между неговите държавни собственици и с Боинг и производствени проблеми (закъснения с флагмана си A380 поради проблеми с окабеляването и все още в етап на проектиране A350, конкуренцията на Dreamliner).

„Рационализираната система за дистрибуция просто не би работила за Airbus,“ казва Абулафия. „Има твърде много други проблеми, които да се решат. Освен ако Airbus не вземе решение, Boeing блокира международния пазар на дълги разстояния за следващото десетилетие. "