Марк Андреесен написа преди пет години своето прочуто есе „Защо софтуерът яде света“ в The Wall Street Journal. Днес идеята, че „всяка компания трябва да се превърне в софтуерна компания“, се счита за почти клише. Без значение от индустрията ви, очаква се да преосмислите бизнеса си, за да сте сигурни, че не сте следващата местна таксиметрова компания или верига хотели, изненадани напълно от вашия еквивалент на Uber или Airbnb. Но макар че наклонът да не бъде „нарушен“ от стартиращи компании или конкуренти е полезен, той също не е съвсем практичен.

Uber Airbnb

Определено е нетривиално за компания в нетехнологична традиционна индустрия да започне да мисли и да действа като софтуерна компания. Ето защо компаниите, които най-често свързваме с „Защо софтуерът яде света“, сега са стартъпи, с няколко забележителни изключения (като GE). В крайна сметка няма план за това как да се направи този преход, но мисля, че има два основни урока или отправни точки, които могат да се научат от компании, които са успели най-много през последните пет години: време и фокус.

Времето е всичко

Важно е да оценим колко древна е идеята на Андреесен през 2011 г. По това време интернет беше широко разпространен. Amazon съществуваше от десетилетие, iPhone беше на четири години, а App Store на три години, като направи милиарди $ приходи за милиони разработчици. Facebook имаше 845 милиона потребители, а Netflix предаваше 2 милиарда часа съдържание всяко тримесечие. Повечето хора биха казали, че най-накрая сме напълно потопени в технологичната ера и че Интернет е променил всичко. С други думи, бъдещето беше тук.

И както Марк прогнозира, те биха били много погрешни. Както той се изрази:

„Шест десетилетия в компютърната революция, четири десетилетия от изобретяването на микропроцесора и две десетилетия в възхода на съвременния Интернет, цялата технология, необходима за трансформиране на индустриите чрез софтуер, най-накрая работи и може да бъде доставена широко в глобален мащаб.“

Uber е основана през 2009 г. и стартира своята услуга през 2010 г. Извън малката, но лоялна общност от ездачи и местните шофьори на лимузини в Сан Франциско, малко хора знаеха какво е Uber през 2011 г. и никой не участваше в безкрайни разговори за „ Uber за X. “ По подобен начин Airbedandbreakfast.com (по-късно да бъде преименуван на Airbnb) е основана през 2008 г., но достига едва 1 милион обяви през 2014 г. Днес е трудно да си представим как се придвижвате в оживени градове без тези две услуги.

Умните играчи не задължително изграждат цялата си визия за бъдещето отгоре надолу.

Това, което Uber и Airbnb - като Andreessen - разбираха за „софтуер, който яде света“, беше, че невероятни иновации често се появяват точно в тези моменти, когато изглежда, че всичко е променено и сме достигнали новото нормално. Uber и Airbnb видяха света на облака, iPhone, App Store, AWS и Google Maps и си казаха: „Не става въпрос за това какво можем да направим сега, а по-добре; става въпрос за това какво можем да направим сега, което до днес просто не беше възможно. " Това е непрекъснатият скок - подкрепен от възхода на новите платформи - който доведе до компания, която демонтира транспортната индустрия или преосмисли гостоприемството.

Netflix - макар и далеч от стартиране през 2011 г. - също е интересен случай. Те започнаха с доставката на DVD до домовете на хората, така че хората да могат да гледат филми, без да се налага да преживяват неприятностите при пътуването до Blockbuster, след което се превърнаха в осигуряване на поточно предаване на филми в уюта на домовете на хората.

Подобно на Uber и Airbnb, Netflix огледа платформите и инфраструктурата, достъпни за тях (първо USPS, след това широколентов интернет) и попита какво могат да направят на върха на тези платформи, за които или никой не се е сетил (доставка на DVD), или преди това е било невъзможно. През 2013 г. те направиха прекъснат скок от доставчика на технологии и услугата към създателя на съдържание.

Сега те мислят за себе си далеч повече като филмово студио като HBO, което създава оригинални програми, макар и с огромно и уникално разбиране за поведението при гледане, получено от анализите на абонатната му база.

Това е повтарящ се модел на иновации. Умните играчи не задължително изграждат цялата си визия за бъдещето отгоре надолу. Те се оглеждат за вдъхновение по проблемите, които могат да решат за хората (да се возят, да намерят място за престой, да убият времето) и след това да използват платформите, достъпни за тях, за да се справят с проблема по съвсем нов начин.

Понякога, подобно на Netflix, процесът е по-инкрементален (или, както би го характеризирал Бен Томпсън, „стълба“); в други случаи инфраструктурата е налице за по-драматична, прекъсната промяна.

Разбира се, да имаш визията е едно, а реализирането й е друго предизвикателство само по себе си - следователно урок номер две ...

Съсредоточете се върху сърцевината си

За традиционната индустриална или сервизна компания преходът към работа като софтуерна компания е огромно начинание. Трябва да наемете нови хора във всяка част на вашата организация; преструктуриране около различна икономика; възстанови връзките и очакванията на клиентите, партньорите и доставчиците; основен ремонт инфраструктура. Списъкът е дълъг и пълен с ужаси.

Ако имате здравословен бизнес с потоци от приходи, заключени от години, това е страхотно. Това означава, че можете да започнете с този проблем сега и да знаете, че може да имате няколко години, за да го разрешите. Това е страхотно обстоятелство, но дори в тази ситуация ще са необходими скорост и способност за тестване и повторение; за да се движите бързо, трябва да се съсредоточите. Както веднъж Стив Джобс известен каза: „Решаването какво да не се прави е също толкова важно, колкото и решението какво да се прави.“

Фокусирането върху ядрото ви, когато става въпрос за технология, улеснява фокусирането върху изживяването на крайните клиенти.

Един добър начин да се илюстрира силата на фокуса на практическо ниво е връщането към Uber, който се радва на огромен растеж, решавайки съвсем реален проблем с предоставянето на масите на услуга за транспортиране на хора лесно, удобно и относително достъпно. Как Uber успя да расте толкова бързо и да се мащабира толкова бързо? Докато току-що обсъждахме, те видяха новата реалност на мобилните устройства - като всеки човек, както шофьор, така и ездач, има свързан компютър в джоба си - и се възползваха от това ново нормално като платформа за събиране на хората по начин, който никога досега не си беше представял или осъзнавал.

Uber не притежава техните автомобили. Те също не наемат директно собствени шофьори. Така че, може да се запитате, какво притежават те точно като основен актив? Основното приложение и екосистемата около опита на Uber е основният им актив и диференциатор. Но за да доставят това преживяване, те прилагат строг фокус.

На практическо ниво, когато погледнете технологичните компоненти на световноизвестното приложение на Uber, те решиха да разчитат на други основни платформи и технологии, за да задвижат много от ключовите елементи.

Те работят с инфраструктура, предоставена от Amazon, така че те могат да бъдат достъпни и достъпни по целия свят. Технологията за картографиране се предоставя от Google Maps под формата на API, така че шофьорите поемат по най-бързите маршрути и винаги знаете къде се намирате. Техният стек за съобщения се предоставя от Twilio, като гарантира, че получавате това текстово съобщение веднага, когато вашият шофьор пристигне. И тяхната услуга за електронна поща за изпращане на неща като касови бележки до пътниците е изградена върху API на SendGrid.

Uber оставя всичко това на специалисти, които се фокусират върху тези елементи като техен основен бизнес. Вместо това Uber се фокусира върху изготвянето на опит от световна класа за своите клиенти и решаването на проблема с транспорта за масите, по едно пътуване.

По-специално, това също така създава тласък на иновациите в по-широката екосистема, тъй като всеки от тези несъществени елементи е основен за доставчика, предоставящ услугата. Тези доставчици - или платформи - трябва да правят иновации много бързо в своите области, за да се уверят, че винаги са необходими за своите клиенти. Това е добродетелен цикъл, при който Uber автоматично се възползва от тези иновации в своите приложения.

Всяка компания трябва да приложи това смятане към своята дигитална стратегия. Следващият въпрос се съсредоточава около това как точно определяте кои елементи са ядро ​​или не ядро:

  • Ще предостави ли непрофилната услуга на вашето приложение иновационен вятър? Това може да се случи по няколко причини, като изключителната скорост на иновации от специализирания доставчик на силно конкурентен пазар, където вашата компания се възползва, като облага само малка част от разходите. Ако възникне иновационен заден вятър, използвайте специалисти, които предоставят такава услуга. Например, използвайки стека от плащания от Braintree, Uber може да се възползва от всички авансови плащания, направени от Braintree на тяхната платформа.
  • Може ли услугата да бъде заместена от друг доставчик? По дефиниция възможността за размяна на услугата означава, че не гарантира, че това е вашата основна компетентност. Uber превключва например между Google Maps и Mapbox.
  • Ще предостави ли услугата неутрално до постепенно подобряване на опита за моите клиенти? Най-важното е, че дори отговорът да е, че въздействието му е неутрално (опитът, който специалистът предоставя, е също толкова добър, колкото този, който бихте могли да предоставите, ако сами сте изградили услугата), няма смисъл да продължавате да го правите себе си.

Фокусирането върху ядрото ви, когато става въпрос за технология, улеснява фокусирането върху изживяването на крайните клиенти - и това е, което прави страхотна софтуерна компания.

Според Constellation Research, повече от 52 процента от компаниите, които преди са били в списъка на Fortune 500, вече не са били в този списък през 2015 г. Би било безопасно да се предположи, че всички нови участници ще са създали значима дигитална диференциация в основния си бизнес модел.

Следователно централният въпрос не е дали всяка компания ще трябва да предприеме някакво пътешествие в цифрова трансформация в зависимост от бизнеса си, а по-скоро как ще предприеме това. Разглеждайки уроците на Uber, Airbnb и Netflix, можем да научим много за стойността и на двете да сме наясно с технологичната екосистема около нас, която прави света зрял за прекъсвания и предимството на фокуса, когато има толкова много работа а скоростта е толкова важна.

В действителност повечето компании, предприемащи това пътуване, ще се провалят. Както каза Андреесен, „Никой не бива да очаква лесното изграждане на нова, със софтуер задвижвана компания в утвърдена индустрия. Това е брутално трудно. "

Разбира се, затова също си заслужава да се направи.